蓝绿双城：执守在房地产存量、变量与增量市场中的“啄木鸟”

100天前，蓝绿双城悄然完成新一轮总部组织架构变革。此前，多个平行业务部门相继合并，最终仅剩投资发展中心与生产中心。

据一位接近蓝绿双城的人士透露，创始人曹舟南早在成立蓝绿双城之初，便提出向制造业学习搭建组织架构，投拓部门对应“接单”，

生产部门负责“制造”。

今年6月底，伴随着部分房企出现债务逾期，存在债务、管理等问题的存量项目短时间形成变量市场，而国有企业成为增量市场

主力军的趋势更加明显，城市发展基金、房地产发展基金、REITs等直接投资将成为新兴力量，整体呈现存量、变量与增量市场

共存的状态。

同一时间，蓝绿双城在存量、变量市场中获取项目的机会增多，这场名为“啄木鸟计划”的组织架构变革，在100天内迅速完成。

做变量资产管理，先调整内部管理

“如果内部管理不到位、不领先，外部加入的资源越多，则公司的风险越大。”这是曹舟南多年来始终坚持的企业管理基调。

为迅速适应当下房地产存量、变量与增量市场多样、高频次的需求，蓝绿双城先从内部管理主动求变。

后台整体扁平化，把原来房地产开发链条上的多个业务组合，把产品中心、营销中心、服务中心组合成大的生产中心，并模块化对外

输出。”

11月1日，在“2021蓝绿双城第三届共建者研讨大会”上，蓝绿双城控股有限公司副董事长顾建明介绍称，有的变量项目要

解决销售问题，有的变量项目解决工程建设问题，有的解决财务和税收问题，为此，蓝绿双城内部为适应不同阶段项目的需要模块化。

整合内部职能部门的同时，蓝绿双城构建新的岗位“共建师”。

据悉，“共建师”由专业的法务、财务、金融等相关的专业人员构成核心主体，辅以开发的销售、工程、设计、成本等专业人员。

形象的称为啄木鸟医生，可以到每个项目飞行检查，解决问题，后台进行和议，拿出方案。

上述接近蓝绿双城人士告诉记者，“通常六至八个共建师形成小组，对项目进行研判，三天左右出初步报告，15天内出整体报告。”

“应需而变，应变而变。唯有主动拥抱变革，方能逆势而上。”在曹舟南看来，如何能够在“变量”、“存量”和“增量”的竞争

中脱颖而出，关键在于以“专业资产管理人”的定位，助力金融与地产共建良性关系。

专注落地端 “双GP”模式拥抱国企

依托扁平化管理与共建师小组，近三个月来，围绕主流金融机构的存量业务，蓝绿双城在全国针对了数十个项目的实地调研与策略

研判，并基本形成了以项目“诊断咨询、专业监管、管理置换、联合重组”层层递进的全新业务模式。

诊断咨询，针对项目投前与投后两个环节，提供诊断咨询。在项目投资前，提供项目专业可行性研判和决策依据；在投资后，提供

开发里程碑节点的风险预警和经营预案，支持项目董事、监事、管理层和资产管理人更好地发挥监管作用。

专业监管，在诊断咨询基础上，确保财务合规的同时，提供经营预警、专业审计以及全景预控等方面的专业监管服务，搭建投资人

与操盘方的管理桥梁。

管理置换，针对问题存量项目，提供管理置换，更替品牌与操盘团队，重新组织开发资源，完成后续开发，并在确保项目交付的基础

上力争开发增值，保障投资人安全退出。

重组收购，针对需要续投的存量项目，提供续投资金，并投入新品牌，重新组建操盘团队，完成项目后续开发；针对增量项目，联合

金融机构进行跟投共建。

近几个月以来没日没夜在跑项目，研究新的商业模式和盈利模式，曹舟南称，这是创业三年令他最高兴的两件事之一。

另一件则是，未来增量市场，利用“双GP（普通合伙人泛指股权投资基金的管理机构或自然人）”模式，蓝绿双城做自己的老本行

——落地端，仍大有可为。

“双GP模式，实际上讲的是把前端的投资功能还给了专业投资人。就是他做前端的资金端的GP。我们做落地端操盘端的GP。”

曹舟南进一步解释道，“未来房地产新的增量的投资主体最大可能会以国有为主体，投资与开发将分离，更多落地的开发端还是民营，

我们可能会跟前端的投资、资产持有人、投资人，央企、国企进行双循环合作，投资由他来完成，我们来做后端的落地端。”

规模要与ROE正相关

做房地产行业资产管理公司

创业三年，团队上上下下，殚精竭虑，很拼。曹舟南也给了自己与蓝绿双城打出了80分。

经历了首年的开创与汇集、次年的梳理与规划，进入第三个经营年度，蓝绿双城的关键词转换为“扎实与应变”。应变，即针对

行业需求变化所调整的“啄木鸟”的计划；扎实则体现在蓝绿双城三年来高质量的发展上。数据显示，截至目前，三年其累计签约

项目83个，已进入全国18省40余重点城市，签约合作货值超2000亿元。

与此同时，产业板块和服务板块，今年也得到了实质性的落地和发展。其中，蓝绿双城已有三个产业基地。生活服务板块，实现

了25个项目的签约，管理面积达到74万平米。同时，其所倡导的“双开发”科技开发层面在旗下多个样板项目得到了呈现和落地。

据一位接近蓝绿双城的人士透露，在今年曹舟南便在内部制定了“1135计划”，即今年销售目标达100亿元，累计签约项目100个；

按照规划隔一年，销售规模300亿元，五年内达500亿元规模，三到五年达到行业中等规模的管理企业。

在曹舟南看来，销售规模重不重要？也重要，但不是最重要，“我坚持认为，规模要和ROE要正相关。如果说你ROE达不到应有的

水平，拼命的一味的追求所谓的规模，我个人认为那是背道而驰。”

以“创造更加美好的生活”为宗旨，定位于房地产行业资产管理公司，夯实品质根基，落地服务体系，具备全产业链专业能力，携手

央企、地方国企、金融机构等，立足存量市场，精选增量项目，探索变量业务，特别是从资本、产业、供方、同行、客户五个层面共建

事业生态，曹舟南与他的蓝绿双城构建“共建师”队伍和“模块化”组合，深化投前咨询、投后专业监管、共建管理置换、重组收购、

开发运维等系统服务，提供资产管理综合解决方案，推动房地产价值链重构，促进行业高质量发展。