珍惜平台 抓住机会 乘势发展丨蓝绿双城2024年半年度经营工作会议召开
7月25日，蓝绿双城2024年半年度经营工作会议在杭州召开。
集团经营班子，本部中心总监及以上人员，共建联合体负责人代表，专业公司负责人，项目公司执行总经理及以上人员参加。
会议听取集团整体运营工作报告、投资发展工作报告、营销管理工作报告、产品设计工作报告、团队建设工作报告和苍南江山宸庐、宁波和栖云境、湖州草田漾项目工作汇报，认真总结分析，虚心盘点差距，明确布置任务。
一、认真总结分析
战略落地。“用新模式共建好房子”，这是蓝绿双城的首创和既定战略。融合国有企业的投融资能力和蓝绿双城的专业能力、服务能力，融合重资产投资和轻资产操盘，确立区域城市的市场主体，并以“新规范”启动“蓝绿好房子”建设，满足多样性高品质居住需求，提升人们的居住品质和生活品质，已成为蓝绿双城的工作常态，也已在为房地产发展新模式探路。
城市深耕。“城市共建”模式深入推行，深耕温州，落地湖州，开拓宁波、武汉、成都、合肥、蚌埠、芜湖、盐城等城市；苍南县级城市共建样板成型，温州、湖州等市域城市共建样板初步形成；蓝绿双城被红旗智库授予“共建共享”创新模式观察点、苍南（以“玉苍蓝绿”为主体）被授予“共建共享”创新模式调研点。
成效初显。苍南江山宸庐、云起麓鸣、东方云境、奉化和栖云境、温州七都岛、湖州草田漾等首批“好房子”高品质样板初步呈现；在好房子、高品质、实景化等的支持下，在售项目整体去化率保持行业前列水平；首个“城市共建”项目-苍南江山宸庐实现5个月实景样板高品质呈现、7个月首开、商铺1小时售罄、首批高层住宅去化近9成的成绩；多项目高质量交付20万平方米。同时，蓝绿双城取得“中国共建领先品牌”等十余项荣誉。
领域拓展。在深入开拓城市建设业务的同时，从今年年初开始介入城市市集、城市绿化、城市环卫等城市服务新领域，连续主办11天苍南山海大集，接管苍南全县城市环卫、城市绿化工作，服务多个行政服务中心、城市公园、保障房小区、商业街区等类型项目，从物业服务、生活服务开始深度介入城市服务、资产服务领域。
二、虚心盘点差距
面对历史性发展机遇，中国房地产市场供求关系已经发生重大变化，市场仍在调整过程，蓝绿双城已经走出了领先的一步，但从理念到认知，从战略到战术，从心理到身体，相应的准备工作仍需要进一步快速补足。
面对行业根本性变化，躺在土地红利、金融红利上赚钱的时代已经过去，过往“高负债、高周转、高杠杆”模式弊端要予以消除，当下和未来的市场是容错概率极低、犯错机会极少的市场，需要精准定位、精致设计、用心营销、专业营造、精细运营、精心服务和十大专业能力集成的核心竞争力。
面对“城市共建”新路子，蓝绿双城在“城市共建”领域已经趟出一条新路子，这是一条能够系统解决存量、变量、增量的新路子，是一条促进土地市场有序流转、促进房地产市场平稳健康发展、促进新型城镇化的新路子，也是一条需要改革创新、放下过往、消除陈弊、攻坚克难的新路子。
面对同城多项目操盘，“并联”是一种新的逻辑思维和工作习惯，“并联”并不仅仅是以营销为龙头来并联，每一项职能与相关职能之间都是并联的关系，我们每一员都处在“并联”的场域。面对“同城多项目操盘”新课题，需要项目各专业之间、多项目之间、多个共建主体之间相互的并联关系和协同效应。
三、明确布置任务
稳健发展。
做好理性布局，根据公司战略发展规划，综合市场、容量、政策等维度，精选“战略性深耕城市”，做好理性城市布局。
落实“轻重结合”，重投资项目基于市场空间和“新规范”“好房子”，以销售去化周期界定项目质地，严控投资规模；轻资产项目合理把控项目质地，对应落实相应政策，做一成一。
优化投拓机制，按照“高效协同、各司其职、统分结合、追溯复盘”的要求，进一步优化投拓架构设置、流程设定、工作职责等，加快项目转化落地。
抓住市场机会，丰富“城市共建”城市标杆和项目标杆，稳妥对应“变量共建”项目，全力抓住市场机会；甄选优质项目，加快构筑“资本共建”体系。
自动生成。
营销龙头。以营销为龙头，形成对产品、成本、营造、服务等的自动生成机制，保证每一个意向项目、每一个落地项目置于全过程精心管理之下；以“为客户寻找最适合的好房子”作为营销使命，系统实施“同城多项目营销”，以去化周期评价项目质地，以快速销售去化、资金回笼实现经营闭环。
好房内核。贯彻“像造汽车一样造好房子”，进一步创新“蓝绿好房子”体系，加快建立对应梯次型水准的“好房子”。
实景体验。围绕“以场景为抓手”，以更广角度、更大体量、更深程度实景展示和匹配交付为前提，重新界定样板房、样板区等场景建设标准，逐步过度到实景生活样板区的打造和运营。
全景操盘。系统集成十大专业能力，统筹实施“同城多项目”管控，进一步优化管控架构、管理体系、工作流程、制度标准，修订管理手册、操盘手册、岗位手册，提升全景操盘、整体运营的综合成效。
结果评价。以管理成果、经营业绩为导向，重抓经营指标承诺兑现；固化经营复盘机制，健全项目重大工程节点现场见证和责任追溯机制，推行定位先行、限额设计、目标成本、早销快销等系统策略。
夯实基干。
强化培训。按照“共建”新模式要求建设“蓝绿大学”；强化内源式培训机制，深化“共建”新模式和“好房子”等创新业务培训，提高团队履职能力和经营能力，夯实模式落地和项目转化的根基。
严格控编。严控集团本级人员编制，提升本级综合能力；严控同城多项目群人员编制，强化同城多项目经营管理能力和投拓发展能力；实施“城市共建”模式下同城多个“项目部”管理，提高工作饱和度。
培养基干。设计、工程、营销、财务、金融、人力、综管等分门别类形成基干力量队伍，建立相应的培养、任用机制。强化集团经营班子、职能体系、项目群、项目公司、专业公司人才培养和输送机制。
结束语
蓝绿双城经受住了行业和市场的阶段性考验，依托“共建”新模式和“好房子”新体系，打开了新的市场序列和发展通道。
期待和各界各位共建者一起更加珍惜发展平台和机会，加倍用心用情，在新型城镇化和房地产行业高质量发展中谱写蓝绿双城的共建新篇章。
让我们为此共同努力。
